Leading Design Works: la función estratégica del diseño en industrias reguladas

En pocos años, el diseño dejó de ser un ejercicio principalmente estético para convertirse en parte central de cómo se transforman las organizaciones. En las industrias reguladas, ese cambio tiene un peso especial. Bancos, aseguradoras, servicios de salud, empresas de energía y gobiernos prestan servicios esenciales para la vida de las personas, y lo hacen bajo marcos normativos estrictos, con altos niveles de riesgo y en estructuras poco acostumbradas a integrar una disciplina creativa. ¿Cómo logra el diseño ganar un lugar estratégico en ese contexto?

Esa es la pregunta del informe Leading Design Works: The strategic business function of design within regulated industries, liderado por Nicolás Rebolledo desde su rol como Senior Tutor en Diseño de Servicios y director del Service Futures Studio del Royal College of Art, en colaboración con EY Seren (hoy EY Studio+). El estudio se basa en cerca de 30 entrevistas en profundidad con líderes de diseño de Reino Unido y Europa en servicios financieros, salud, gobierno y energía. Su punto de partida es que tres fuerzas están cambiando estas industrias: la inflación de expectativas que imponen las marcas nativas digitales, la aceleración digital que dejó la pandemia y una regulación cada vez más centrada en el cliente.

Seis claves del diseño como función estratégica

1. Diseño para liderar funciones distintas y diferenciadoras

El diseño cumple roles muy diversos dentro de las organizaciones, pero hay dos aportes que ninguna otra función entrega de la misma manera: una mirada de punta a punta del recorrido del cliente y un acceso directo a sus necesidades a través de la investigación y la cocreación. Los líderes entrevistados usan ambos para acelerar el cambio y, al mismo tiempo, reducir sus riesgos.

2. Gestionar las intenciones cambiantes para el diseño

Lo que una organización espera del diseño cambia según el momento: cumplir con la regulación, responder a los clientes o apoyar objetivos de negocio. Por eso, los líderes necesitan una capacidad de diseño resiliente y adaptable, capaz de desplegarse desde la definición de la estrategia hasta la implementación.

3. Ganar la posición en la organización

Esto exige trabajar en dos direcciones. Hacia arriba, asegurando un lugar en la alta dirección, por ejemplo con un cargo de Chief Design Officer, que dé estabilidad y recursos a la función. Hacia abajo, construyendo equipos con suficiente experiencia como para que el diseño vaya más allá de lo estético y contribuya a resultados estratégicos.

4. Crear valor transformacional

Para que el diseño impulse un cambio sistémico, debe integrarse a la transformación desde el inicio y no quedar encerrado en un departamento. Eso requiere invertir en talento, tiempo y formación, y explicar el aporte del diseño en el lenguaje del negocio.

5. Medir y comunicar el valor

Los líderes que logran más espacio para el diseño son los que miden su aporte con las métricas que la organización ya usa, complementadas con datos propios. Vincular ese aporte a la reducción de riesgos y a nuevas oportunidades comerciales es lo que les da permiso para ir más lejos.

6. Construir una cultura de diseño integrada

La cultura de diseño es intangible, pero decisiva: facilita su integración en el negocio y ayuda a atraer y retener talento. El desafío es doble, porque hay que cultivarla dentro de los equipos de diseño y, a la vez, lograr que el resto de la organización la haga suya.

Lo que viene para el liderazgo en diseño

Los líderes entrevistados identifican tres agendas de cambio. La primera es que el diseño centrado en las personas está cambiando la forma en que las organizaciones se relacionan con la regulación: ya no solo como una obligación que cumplir, sino como un espacio de colaboración con los reguladores. La segunda es que la inteligencia artificial está cambiando los materiales mismos del diseño, y obliga a los equipos a hacerse nuevas preguntas y asumir nuevas responsabilidades. La tercera es que la ética de la experiencia del cliente se convertirá en el gran factor diferenciador frente a consumidores y reguladores.

Ideas clave

• El diseño ya no es solo estético: en las industrias reguladas, su valor está en acelerar el cambio y reducir sus riesgos.
• La posición se gana: el diseño necesita respaldo en la alta dirección, equipos con experiencia y la capacidad de expresar su valor en el lenguaje del negocio.
• Más responsabilidad, no solo más influencia: con la IA, la ética de los servicios pasa a ser parte central del trabajo de diseño.

Conclusión

Estas organizaciones diseñan servicios que mantienen a las personas abrigadas en invierno, cuidan sus ahorros, las atienden cuando enferman y las apoyan cuando lo necesitan. En ese contexto, hay mucho en juego, lo cual se traduce en una responsabilidad ética que el diseño no puede desconocer. Por eso el informe propone revisar el modelo clásico del design thinking, que sitúa el aporte del diseño en la intersección entre lo deseable, lo factible y lo viable. Lo deseable no basta: las personas a veces desean cosas que van contra su propio interés. El nuevo modelo agrega tres dimensiones. Que el servicio sea valioso, generando un beneficio real más allá del deseo de consumir. Que sea admisible, sirviendo mejor a las personas dentro de los límites regulatorios e incluso mejorándolos. Y que sea sostenible, con un impacto positivo en el medio ambiente y la sociedad. Ese es el desafío para quienes lideran el diseño hoy.

El informe fue elaborado por Nicolás Rebolledo, John Makepeace, Monica Henderson y Brando Guerreri, del Service Futures Studio del Royal College of Art, junto a Peter Neufeld y Will Shaw, de EY Seren.