Un Estado innovador para las personas: los primeros años del Laboratorio de Gobierno

En marzo de 2018, al cierre de su primera etapa, el Laboratorio de Gobierno de Chile publicó Un Estado innovador para las personas: los primeros años del Laboratorio de Gobierno, 2014-2018. El libro documenta cómo se creó y funcionó el primer laboratorio de innovación pública de nivel nacional en América Latina, a partir de más de 80 entrevistas con servidores públicos, emprendedores y colaboradores. Incluye prólogos de la presidenta Michelle Bachelet, de Geoff Mulgan (entonces CEO de Nesta), de Claudio Muñoz (Telefónica) y de Esperanza Cueto (Comunidad Mujer), y recorre en detalle los proyectos, programas y personas que dieron forma a la institución. Está disponible bajo licencia Creative Commons.

Para UNIT, este libro es parte de nuestra propia historia. Los fundadores de UNIT fueron parte central de la creación y operación del Laboratorio, y Juan Felipe López fue su director ejecutivo durante esos primeros años.

Crear el Laboratorio como un problema de diseño

En su cuenta pública del 21 de mayo de 2014, la presidenta Bachelet anunció la creación del Laboratorio con un mandato claro: ir más allá de la modernización y promover un Estado innovador al servicio de las personas. Como ella misma advierte en el prólogo, no se trataba de innovar por un afán tecnocrático de eficiencia, sino porque la democracia exige construir legitimidad a través de los servicios que presta a la ciudadanía.

Para diseñar la nueva institución se recibieron propuestas de organizaciones como NYU GovLab, MindLab y la Universidad Adolfo Ibáñez. Se eligió la nuestra, liderada por Nicolás Rebolledo y Juan Felipe López, donde asumimos la tarea de formar el equipo inicial y crear la estrategia del Laboratorio. Su punto de partida fue tratar al propio Laboratorio como un problema de diseño: primero entender quiénes serían sus usuarios (ciudadanía, servidores públicos, autoridades, emprendedores, academia y estudiantes) y qué necesitaban. Entre septiembre y diciembre de 2014, el equipo contactó a más de cien instituciones para mapear el ecosistema, prototipó el trabajo del Laboratorio en un centro de salud primaria en Recoleta y, a partir de esa prueba, definió los perfiles del primer equipo multidisciplinario, seleccionado entre 2.758 postulantes.

El diseño institucional también fue clave. El Laboratorio se constituyó como un comité de CORFO, lo que le dio autonomía y flexibilidad, y quedó bajo la dirección de un consejo estratégico interministerial. Esa estructura le permitió actuar como articulador entre ministerios, servicios y actores fuera del Estado.

Un modelo para innovar desde la colaboración

La misión del Laboratorio era desarrollar, coordinar, facilitar y promover procesos de innovación abiertos, centrados en las personas y basados en la colaboración. Para eso, se desarolló un modelo organizado en tres funciones que se apoyan entre sí. La base es conectar y movilizar: construir un ecosistema de actores capaz de colaborar en torno a agendas de innovación pública, cuyo principal activo es el capital social entre sectores. Sobre esa base, capacitar: desarrollar habilidades, motivaciones y oportunidades para que los servidores públicos innoven en sus propias instituciones. Finalmente, explorar y solucionar: crear, probar e implementar soluciones a problemas públicos de alto impacto.

La forma de trabajo del Laboratorio se apoyaba en cinco principios: el foco en las personas, la cocreación, el pensamiento sistémico, la experimentación y el foco en la experiencia. Su metodología combinaba la innovación desde el diseño con herramientas del emprendimiento, la innovación abierta y el aprendizaje experiencial. Tan importante como el método era el espacio: el Laboratorio se concibió como un lugar para experimentar con riesgo controlado, algo poco habitual en una cultura pública que suele castigar el error.

Ese modelo se tradujo en una oferta de programas para distintos tipos de problemas. Los proyectos flexibles abordaron desafíos sensibles junto a cada institución, usando diseño de servicios y cocreación. Uno de ellos fue el rediseño de las cuentas de luz y gas, cocreado con vecinos y adoptado por 42 empresas, en beneficio de más de 7,5 millones de hogares. Los programas de innovación abierta, Impacta y AULAB, convocaron a emprendedores, estudiantes y académicos a resolver desafíos públicos en salud, energía, seguridad, desastres naturales y turismo. Experimenta formó a equipos de servidores públicos a través de proyectos reales en sus instituciones: 12 instituciones participaron en su primera versión y 21 en la segunda, en Santiago, Concepción y Puerto Montt. Y una red de apoyo al ecosistema incluyó la Red de Innovadores Públicos, el premio Funciona! y alianzas internacionales como Futuro Latino y States of Change.

Los resultados de este trabajo se pueden categorizar como soluciones concretas a problemas públicos, como prototipos y pilotos; conocimiento sistematizado que alimenta el diseño de políticas, como el estudio sobre ChileAtiende desde la mirada de sus usuarios; y prácticas y capacidades instaladas en las instituciones participantes. En casi cuatro años, más de 9.800 personas propusieron soluciones a desafíos públicos, se incubaron más de 114 soluciones, se pusieron en marcha 29 pilotos y 9 nuevos servicios comenzaron a funcionar a nivel nacional. La Red de Innovadores Públicos llegó a reunir a más de 3.200 servidores públicos de las 15 regiones del país, en representación de 424 instituciones.

Siete aprendizajes

El libro cierra con siete reflexiones, surgidas del trabajo colectivo de esos años, para que este esfuerzo fuera sostenible y cada vez más masivo:

• La innovación pública no es patrimonio del Estado. Generar mejores soluciones a los problemas públicos requiere la participación de la sociedad civil, la academia, los estudiantes, las empresas, los gremios, los emprendedores y la ciudadanía. El Estado chileno tiene una larga tradición de modernización, pero sus mejores casos han surgido cuando distintos actores convergen en la búsqueda de soluciones. Abrir el Estado no es una concesión, sino una condición para innovar.
• La innovación no ocurre en abstracto. La innovación es un medio para resolver problemas y hacerse nuevas preguntas, no un fin en sí misma. Por eso, la formación de capacidades debe apoyarse en problemas reales y proyectos concretos, y no en ejercicios teóricos. Y la innovación pública debe ponerse al servicio de los temas estructurales donde todavía no hay respuestas claras.
• El conflicto debe gestionarse, no evitarse. Todo proyecto necesita socios estratégicos diversos, dispuestos a confrontar sus visiones sobre una política pública en un espacio horizontal y transparente. Lejos de ser un obstáculo, ese encuentro de miradas distintas es lo que da sostenibilidad a las soluciones, porque las hace más robustas y legítimas.
• El diseño complementa la gestión pública. Las metodologías de diseño y el pensamiento visual hacen que la gestión pública sea más eficiente y esté mejor conectada con las necesidades de las personas. El Estado ha funcionado siempre en el eje de las palabras y los datos, pero las personas funcionan en el eje de las historias y las imágenes. Combinar los cuatro elementos para pensar, diseñar y ejecutar nuevos servicios resultó ser un modelo eficaz.
• La complejidad necesita instituciones articuladoras. Los problemas públicos actuales involucran a múltiples actores con intereses distintos, y ninguno puede resolverlos por sí solo. Uno de los principales roles del Laboratorio fue abrir un espacio de diálogo y encuentro, gestionando conversaciones y alianzas para desarrollar soluciones efectivas.
• Toda innovación necesita un dueño institucional. Muchas veces, el ecosistema público-privado genera buenas soluciones, pero no hay nadie que las transforme en servicios estandarizados y masivos. Para que una innovación tenga impacto real, debe existir una institución que se haga responsable de implementarla, evaluarla y escalarla.
• La innovación pública genera orgullo por trabajar en el Estado. Cuando los equipos se embarcan en procesos y proyectos de innovación, cambian la cultura y el ánimo de las instituciones. Ese orgullo es algo que ningún otro proceso de gestión logra, y sin él es imposible crear entornos más creativos, eficientes y productivos.

Lo que empezó en el Laboratorio

Para UNIT, el Laboratorio es en parte donde comenzó nuestro trabajo. Ahí aprendimos que innovar en el Estado no es un asunto técnico, sino una forma de reconstruir la confianza entre las instituciones y las personas a las que sirven. Que el diseño no llega al final para dar forma a decisiones ya tomadas, sino que puede estar en el centro de cómo se piensan y se construyen las políticas públicas. Nada de esto se sostiene sin personas comprometidas, dentro y fuera del Estado, dispuestas a trabajar juntas.

Esas convicciones nos siguen moviendo. El Laboratorio fue, para muchos de nosotros, la primera prueba de que otro modo de hacer gestión pública era posible. Desde entonces hemos llevado esa experiencia a gobiernos e instituciones de distintos países, y hemos aprendido también de sus límites.