Cómo los equipos de innovación ganan (o pierden) su lugar en la mesa

Juan Felipe López publicó una columna en la plataforma The Forum de Bloomberg Cities sobre una pregunta que lo ha acompañado por mucho tiempo: por qué algunos equipos de innovación pública se vuelven indispensables para sus ciudades y otros, a veces los que nacieron con más expectativas, terminan desvaneciéndose.

La columna circuló también a través de Spark, el newsletter de Bloomberg Cities. Impulsada por Bloomberg Philanthropies y el Bloomberg Center for Public Innovation de Johns Hopkins, Bloomberg Cities es una de las plataformas de referencia para alcaldías y equipos de innovación de todo el mundo. Detrás de ella están iniciativas como el Mayors Challenge y la red de equipos de innovación urbana (i-teams).

Un ecosistema que encontró su forma

Hace poco más de una década, la innovación pública todavía estaba definiendo qué podía ser. MindLab, en Dinamarca, vivía su mejor momento, mientras el Helsinki Design Lab cerraba su ciclo. Organizaciones como La 27e Région en Francia, The Lab at OPM en Estados Unidos, MaRS Solutions Lab en Toronto y Nesta en Reino Unido estaban marcando el camino. Al mismo tiempo, Bloomberg Philanthropies comenzaba a financiar una generación de equipos de innovación en ciudades. Era algo nuevo y prometedor, pero no estaba claro qué lugar ocuparían esos equipos dentro del gobierno.

Hoy el patrón es más visible. Algunos equipos se volvieron imprescindibles: las autoridades los llaman primero y las áreas los buscan para los problemas más difíciles. Otros siguen en el organigrama, producen informes y facilitan talleres, pero ya no son a quienes se recurre cuando algo realmente importa. Tras ayudar a construir el Laboratorio de Gobierno de Chile, el primer laboratorio de innovación pública de nivel nacional en América Latina, y trabajar con 150 gobiernos nacionales, subnacionales y locales, la conclusión de Juan Felipe es clara: la diferencia casi nunca está en el talento. Está en el posicionamiento, es decir, en dónde se ubica realmente un equipo dentro de la estructura de poder.

Las tres fuentes del posicionamiento

El posicionamiento no se decreta; se construye a partir de tres elementos que deben funcionar juntos.

El primero es la alineación política: una conexión real entre la autoridad política, el liderazgo técnico del equipo y los actores a su alrededor. Los equipos de innovación saben aplicar el diseño de servicios hacia la ciudadanía, pero rara vez hacia adentro y hacia arriba. Leer las aspiraciones e intereses de quienes toman decisiones con el mismo rigor que una entrevista a usuarios no es cinismo; es oficio aplicado donde menos se suele aplicar.

El segundo es la narrativa. Muchos equipos extraordinarios han perdido su lugar simplemente porque no supieron explicar, en lenguaje claro, qué hacen y por qué importa. La comunicación no es propaganda, sino infraestructura para que nuevas formas de trabajo se mantengan en el tiempo. Un equipo que no cuenta su propia historia termina con una historia contada por otros, generalmente por quienes quieren su presupuesto.

El tercero es la entrega. Una narrativa sin resultados es hueca y erosiona la credibilidad más rápido que el silencio. El respaldo político sin entrega produce discursos que mejoran mientras la ciudad no cambia. La entrega sin respaldo político produce buenos pilotos que nadie escala. Lo que perdura es la combinación de los tres.

Por qué algunos equipos se desvanecen

Los equipos que se debilitan suelen hacerlo sin darse cuenta. Empiezan a seguir oportunidades en lugar de propósitos: toman el problema que trae financiamiento o visibilidad, no el que la ciudad más necesita resolver. Con el tiempo se alejan de las prioridades de la autoridad y del núcleo del gobierno. Cuando llega un cambio de administración, nadie está dispuesto a defenderlos, porque nadie puede explicar fácilmente su valor.

Para evitarlo, la columna propone a las autoridades cuatro claves. Anclar al equipo en los problemas que realmente les quitan el sueño. Darle un mandato explícito. Construir coaliciones que conecten la primera línea con las decisiones de gobierno. Y exigir alineación política, narrativa y entrega al mismo tiempo.

Una conversación que recién ahora es posible

Esta pregunta no es nueva para nosotros. Buena parte de lo que hacemos en UNIT, y de lo que construimos durante años en el Laboratorio de Gobierno y en States of Change, ha sido reflexionar sobre cómo la innovación pública gana, o pierde, su lugar en la mesa. Lo nuevo es que hoy podamos hablar de ello abiertamente. Durante mucho tiempo, el poder fue casi un tabú en el campo: hablábamos de diseño centrado en las personas y de prototipos, pero rara vez de que nada de eso funciona sin conexión con la autoridad política. Más de una década de laboratorios que abren y cierran ha dejado evidencia suficiente para decirlo sin cinismo. Que esta discusión tenga hoy espacio en un medio como SPARK es, en sí mismo, una señal de que el ecosistema maduró.

La columna abrió además un debate que vale la pena seguir. Tras su publicación, varias personas cuestionaron la idea de que el talento importa menos que el posicionamiento: ¿no debería un equipo talentoso ser capaz de leer el poder y construir su propia legitimidad? En una reflexión posterior, Juan Felipe considera cómo el talento depende del contexto que lo sostiene. Quizás el posicionamiento no reemplaza al talento, sino que lo amplifica o lo desperdicia. La pregunta sigue abierta: ¿la capacidad de leer el poder y traducirlo en narrativa es una forma de talento, o es ya una manifestación del posicionamiento?

Lee la columna en inglés aquí.