De espacio cultural a plataforma abierta: rediseñando el valor público en una ciudad poscrisis

Un centro cultural en busca de su nuevo público

El Centro Gabriela Mistral (GAM) es uno de los centros culturales más importantes de Chile. Ubicado en el corazón de Santiago, el complejo abarca 22.000 metros cuadrados distribuidos en dos edificios y alberga más de una docena de salas de espectáculos para teatro, danza, circo, música clásica y popular, artes visuales y conferencias. También incluye cinco plazas públicas, una biblioteca especializada (BiblioGAM), estanterías abiertas y salas de estudio. El edificio en sí tiene un profundo significado histórico: fue inaugurado en 1972 bajo la presidencia de Salvador Allende para la UNCTAD III, posteriormente ocupado por la junta militar y, finalmente, ha renacido como un centro cultural metropolitano que lleva el nombre de la primera laureada chilena con el Premio Nobel.

Sin embargo, a principios de 2022, el GAM se enfrentó a un problema generativo. El levantamiento social de octubre de 2019 y la posterior pandemia de COVID-19 habían alterado profundamente el comportamiento del público cultural en todo el país. La asistencia había disminuido. La programación se percibía menos dinámica. Los usuarios veían el centro debilitado en comparación con su vitalidad previa a la crisis. Alrededor del mundo, las organizaciones culturales estaban replanteándose su relación con sus comunidades, pero para el GAM el desafío era particularmente acuciante: las observaciones de campo revelaron perfiles de usuarios completos —niños, comunidades vecinales, colectivos creativos— que la institución ni siquiera tenía en cuenta en sus encuestas de caracterización de público.

Al mismo tiempo, la programación del GAM se percibía como orientada a un perfil de público específico: personas ya conectadas con la cultura, con mayor poder adquisitivo o intereses artísticos preexistentes. Las estrategias para involucrar a personas con menor acceso a la programación artística eran prácticamente inexistentes. Los usuarios reportaron dificultades para encontrar información sobre las actividades, una señalización inadecuada dentro del edificio y una baja interacción digital con las plataformas del centro. La brecha entre el potencial del GAM como espacio público y su relación real con las diversas comunidades de Santiago se había vuelto imposible de ignorar. La institución necesitaba no ajustes graduales, sino una reconsideración fundamental de cómo entendía y servía a su público.

Escuchar a la ciudad para diseñar la colaboración

UNIT abordó este desafío mediante una metodología de diseño participativo: un cambio de una perspectiva centrada en la oferta a una enfocada en la demanda y la experiencia del usuario. La intervención se estructuró en tres fases: comprender, investigar y recomendar. En lugar de partir de supuestos institucionales sobre quién usa GAM y por qué, el equipo diseñó un proceso de investigación contextualizado con las personas en el centro.

La primera fase consistió en un análisis exhaustivo de 32 documentos de fuentes secundarias proporcionados por GAM, que abarcaban el contexto, la caracterización del público objetivo, los datos de los servicios y las consultas previas. Esta base de conocimientos existente se evaluó y sintetizó para establecer una comprensión compartida del punto de partida de la institución y definir el alcance de la investigación primaria.

A partir de ahí, UNIT implementó una combinación de métodos cualitativos basados ​​en la escucha activa. El equipo realizó 31 entrevistas exploratorias semiestructuradas, breves conversaciones de cinco a diez minutos con usuarios sobre cinco dimensiones clave: caracterización, cultura, lealtad, intereses y servicios. Se llevaron a cabo tres sesiones de observación directamente en los espacios de GAM, utilizando una técnica de "investigación de guerrilla" para analizar cómo las personas interactuaban con el edificio, sus entornos, objetos y actividades. Estos métodos de campo se complementaron con 11 entrevistas en profundidad de 30 a 60 minutos con usuarios preseleccionados que representaban diferentes perfiles, explorando con mayor profundidad su experiencia y relación con GAM.

La información recopilada se sintetizó mediante análisis temático, lo que dio como resultado 11 conclusiones generales organizadas en tres categorías: sobre GAM, sobre sus públicos y sobre información y comunicación. Además, se elaboraron ocho perfiles de usuario que visibilizan las características, necesidades y motivaciones de los diversos públicos del centro. Los talleres participativos con el equipo de GAM sirvieron para validar las conclusiones, desarrollar la inteligencia colectiva y fomentar la apropiación compartida de la nueva dirección estratégica.

Entregables

Informe de perfiles de usuario. Informe de investigación. Ocho perfiles de usuario detallados, elaborados a partir de investigación cualitativa, cada uno con casos de uso, necesidades y patrones de relación con GAM.

Visión estratégica. Marco estratégico. Una visión que posiciona a GAM como una plataforma abierta de servicios culturales para la ciudad, acompañada de seis objetivos estratégicos y 19 objetivos específicos.

Estudio comparativo internacional. Análisis de referencia. Análisis de 17 organizaciones culturales en nueve países, identificando modelos de programación inclusiva y experiencias culturales integradas.

Recomendaciones y hoja de ruta de acción. Guía estratégica. Seis recomendaciones concretas con resultados rápidos a corto y medio plazo, alineadas con cada objetivo estratégico.

Impacto

Redes y colaboraciones

Este proyecto fue desarrollado conjuntamente por UNIT y el Centro Gabriela Mistral (GAM), bajo la coordinación de la división de Marketing y Proyectos Especiales de GAM. La colaboración reunió al equipo interdisciplinario de UNIT —que abarca estrategia, diseño de servicios, consultoría de innovación e industrias creativas— con el conocimiento institucional y los equipos operativos de GAM.

El componente de evaluación comparativa internacional amplió significativamente el ecosistema institucional del proyecto, basándose en la experiencia de centros culturales de América Latina, Europa y otros lugares, incluyendo referencias como Matadero Madrid (España), SESC Pompeia (Brasil) y Tate Exchange en Tate Modern (Reino Unido), entre 17 organizaciones analizadas en nueve países.

¿Qué cambió?: de los perfiles de público a la arquitectura institucional

La transformación cualitativa más significativa fue un cambio en la manera en que el GAM comprendía a su público. Antes de la intervención, la visión que la institución tenía de su público se basaba principalmente en datos de asistencia y categorías centradas en la programación. La investigación reveló que las personas experimentan el GAM a través de al menos cuatro perspectivas distintas: como plaza pública, como mirador panorámico, como espacio de trabajo y como espacio artístico. Estas experiencias son vividas por ocho tipos de usuarios diferentes, cada uno con necesidades, dificultades y aspiraciones distintas. Este cambio de enfoque transformó la institución, pasando de un modelo de consumo cultural a uno de habitabilidad cultural.

La visión estratégica incorporó nuevas capacidades al pensamiento organizacional de GAM. Los seis objetivos estratégicos proporcionaron una arquitectura coherente para la toma de decisiones: desde la captación de nuevas audiencias a través de los usuarios existentes, hasta la mejora de los servicios complementarios, el fortalecimiento de las relaciones con los grupos comunitarios, la activación de redes de colaboración interinstitucional, la generación de un sistema de información integrado basado en la experiencia del usuario y la implementación de un proceso de codiseño para la mejora continua del servicio. La naturaleza participativa del propio proceso de diseño —talleres, sesiones de validación, análisis colaborativo— sirvió como una experiencia de desarrollo de capacidades para los equipos internos de GAM, introduciendo métodos y enfoques de innovación colaborativa que podrían mantenerse más allá de la consultoría.

Los perfiles de usuario se convirtieron en un lenguaje común entre los departamentos, lo que permitió que las diferentes áreas de la organización alinearan su trabajo en torno a una comprensión común de a quiénes sirven y qué necesitan esas personas.

Una plataforma cultural abierta como modelo para las ciudades latinoamericanas

El caso de GAM tiene implicaciones que van mucho más allá de una sola institución cultural en Santiago. En toda Latinoamérica, los centros culturales y las instituciones públicas se enfrentan a una tensión común: fueron diseñados para una época de la vida pública y ahora deben adaptarse a otra. Las convulsiones sociales y las perturbaciones pandémicas que transformaron la sociedad chilena forman parte de un patrón regional, desde el estallido social colombiano hasta la volatilidad económica argentina, pasando por la renegociación más amplia del contrato social visible en todo el continente. En este contexto, la cuestión de cómo las instituciones culturales públicas se relacionan con sus públicos no es meramente operativa; es una cuestión de valor público, confianza y legitimidad.

La visión estratégica desarrollada para GAM —que la posiciona como una plataforma abierta de servicios culturales en lugar de un espacio tradicional para las artes escénicas— ofrece un marco conceptual replicable para las instituciones culturales que buscan reconstruir su relación con diversas comunidades. Este enfoque demuestra que la coherencia sistémica se logra no mediante una reestructuración vertical, sino a través de una investigación contextualizada que revela la arquitectura de las necesidades reales de los usuarios y las traduce en una dirección estratégica.

La metodología en sí misma constituye una contribución a la práctica de la innovación pública en la región. Al combinar la investigación cualitativa de usuarios con el diseño de servicios, la evaluación comparativa internacional y la validación participativa, el enfoque de UNIT demuestra cómo la innovación colaborativa puede cerrar la brecha entre la intención institucional y la experiencia ciudadana. Los ocho perfiles de usuario —desde comunidades creativas que buscan espacios de expresión hasta trabajadores itinerantes que necesitan un lugar seguro para almorzar— revelan el tipo de comprensión detallada y centrada en el ser humano que las instituciones públicas rara vez desarrollan mediante métodos de encuesta convencionales.

La comparación internacional con instituciones como Matadero Madrid y SESC Pompeia sitúa aún más este trabajo dentro de un diálogo global sobre cómo la infraestructura cultural puede funcionar como plataforma para la organización de la vida urbana. Los ciclos de aprendizaje propuestos en la hoja de ruta —logros rápidos seguidos de pruebas del producto mínimo viable (MVP) con usuarios— introducen un enfoque iterativo y basado en la evidencia para la transformación institucional, que respeta la complejidad del cambio en el sector público a la vez que exige un progreso concreto y medible.

Para las ciudades latinoamericanas que se enfrentan a la fragmentación de los servicios públicos, la erosión de la confianza en las instituciones y la urgente necesidad de construir bienes públicos que sirvan a poblaciones cada vez más diversas, el proyecto GAM ofrece tanto una metodología como una aspiración: instituciones culturales no como templos del consumo, sino como plataformas abiertas donde los diversos públicos de la ciudad encuentran servicios, reconocimiento y sentido de pertenencia.