Aprender a liderar en un escenario incierto

María Teresa González, gerenta general de Statkraft en Chile -empresa internacional líder en energías renovables en Europa-, recuerda a la perfección los primeros días que le tocó ejercer su cargo. Era enero de 2020. La pandemia recién comenzaba a dar sus primeras muestras en el mundo cuando la llamaron para ofrecerle el puesto. La oferta le llegó por sorpresa, porque, aunque antes había asumido otras gerencias de instituciones como Endesa o Essbio; esto se trataba de un área nueva y que además estaba interconectada con otro continente. “Lo asumí en plena pandemia y no saber qué se venía fue lo más difícil. Recuerdo que estábamos con planes de inversión gigantescos, con proyectos carísimos, entonces no tener la información para proyectarnos fue muy desafiante. También lo fue el tener que preocuparse de la salud de las personas. Había que asegurarse que todos estuvieran bien. Eso, además, implicó adaptar las estrategias a la luz del nuevo contexto”, cuenta.

Aunque llevaba apenas unos meses, su experiencia -esa sensación de caminar sobre la incertidumbre- se tornó prácticamente universal. Y es que no es exagerado decir que todo lo que conocíamos, cambió en marzo de 2020. A la crisis sanitaria, se sumó la agudización de la emergencia climática, el fenómeno inflacionario, la guerra en Ucrania. El mundo comenzó a convulsionar casi de manera simultánea. Actualmente, nos enfrentamos a problemas cada vez más complejos y de alcance global. “Si bien siempre han existido imprevistos en la vida, los ciclos no cambiaban tan rápidamente como ahora. Antes uno podía planificar y le podía dar en el clavo a la inflación o a la proyección de ventas, porque no ocurrían hechos tan dramáticos como los que hemos vivido últimamente. Con la pandemia y los cambios sociales y políticos, los procesos se han parado y eso es un trastoque total”, reflexiona la ingeniera comercial Marcela Bravo, gerenta general de Acción Empresas.

Sin embargo, con el enfoque adecuado, las crisis tienen el potencial de convertirse en oportunidades claves para avanzar, crear valor y generar un impacto social positivo. 

Según Deloitte, la crisis del Covid-19 ha permitido que muchos líderes hayan podido sacar lo mejor de sí mismos para revertir este difícil escenario; adaptándose y atendiendo asuntos que antes parecían pertenecer solo a áreas de Recursos Humanos. 

En tiempos complejos, no solo han tenido que preocuparse de lo operacional, sino también de los efectos secundarios de la disrupción de la crisis en el bienestar de sus equipos, comunidades, socios, proveedores y colaboradores.

El informe Liderazgo empresarial durante la crisis de la Covid-19, publicado en 2021 por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), así lo confirma. Luego de un análisis de las actividades organizacionales durante tiempos de pandemia, el estudio concluyó que las empresas han respondido a la emergencia con resiliencia, creatividad y capacidad de innovación. Sin embargo, uno de los puntos que más destacan es el valor de la colaboración con diversos organismos y la intención de centrarse en el bienestar de los trabajadores. “Las organizaciones han demostrado lo importantes que son sus miembros en un momento de máxima crisis. La prioridad está clara: prestar apoyo práctico y hacerlo rápido”, indica.

Justamente, esa fue la estrategia que María Teresa González aplicó para encabezar Statkraft en tiempos de Covid. Su preocupación principal fue la salud psicológica de trabajadores y trabajadoras, y para eso -además de capacitarse en Suiza- implementó diversas estrategias, como establecer soluciones, uno a uno, según las necesidades de los colaboradores. 

“El rol de los líderes no solo es preocuparse de los resultados, sino de aquellos que son capaces de generarlos. Hay que estar pendiente para que la gente esté bien y pueda sacar su mayor potencial”, explica. 

“En nuestro caso, hicimos soluciones a medida. Eso implicó que todos aquellos que tenían roles de liderazgo en la compañía tuviesen que hacer entrevistas para entender los balances personales y tomar acción; desde bajando las cargas hasta ofreciendo apoyo psicológico y logístico. Eso fue muy valorado”, recuerda.

Además, para estar alineados y tomar decisiones con sentido, María Teresa cuenta que la comunicación fue un factor clave. Según la American Psychological Association (APA), ese es quizás el elemento más esencial que los líderes tienen para sobrellevar esos momentos de incertidumbre con éxito: la transparencia, la honestidad y la empatía al momento de comunicar. Algo similar sostiene el artículo How to Communicate Effectively in Times of Uncertainty, publicado por la consultora McKinsey & Company. 

“Durante una crisis, la fuente de información más confiable de un empleado suele ser su empleador. Por esta razón, las palabras y acciones de un líder pueden tener un gran impacto en el bienestar de aquellos a quienes dirige; pueden ayudar a mantener a las personas seguras, ayudarlas a adaptarse y hacer frente emocionalmente, y ayudarlas a poner su experiencia en contexto y extraer significado de ella”.

Responder a una emergencia de manera efectiva, requiere también ejercitar el músculo de adelantar escenarios. Sacar ventaja a las futuras crisis. “Los líderes deben darse cuenta que cuando ocurre una crisis, no pueden simplemente dormirse en los laureles y pensar que todo avanzará normalmente. Necesitan entrenar, preparar y ejecutar”, afirma en el sitio de la APA el experto en liderazgo y psicología organizacional, y académico en Claremont McKenna College en California, Ronald Riggio.

Hoy en día, diseñar diversos escenarios para gestionar las crisis con éxito es un desafío continuo que empresas y organizaciones deben asumir como parte de sus estrategias de negocio. “Cada vez que una organización quiera comprender la complejidad, tiene que crear modelos de lo que está pasando. Y aceptar que no va a poder entender toda la realidad”, dice el ingeniero civil industrial, Juan Pablo Torres, Ph.D. en Management Science de la University of Warwick, Reino Unido y académico de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. “Antes del COVID, los directorios decían que no era necesario simular las crisis, porque pensaban que no habría cosas tan complicadas que los podrían afectar. Ahora es todo lo contrario. En cualquier minuto puede haber una guerra mundial, una pandemia o un movimiento social. Por eso, hay que tener mecanismos en las gobernanzas de las empresas para hacer prospección hacia el futuro y delinear visiones de largo plazo. Crear planes de resiliencia para enfrentar los nuevos desafíos”, agrega.

Todos los expertos están de acuerdo en que hay algo muy relevante que no puede desvanecerse: el propósito. En medio de una crisis, éste debe permanecer firme y no perderse en las decisiones que se toman en el día a día. Si bien el 79% de los líderes creen que este es fundamental para el éxito de los negocios –según cifras de Deloitte-, el 68% reconoce que no se utiliza como guía en los procesos de toma de decisiones. “Cuando las empresas se centran en un propósito auténtico los empleados sienten que su trabajo tiene sentido, los clientes incrementan su fidelidad a las marcas y potencian su transformación”, explica la consultora.

¿Cómo gestionar los nuevos liderazgos?

A partir de las nuevas experiencias recogidas en estos tiempos revueltos, los líderes han adoptado nuevos estilos. Más empáticos, flexibles y humanos. Justamente, esas son cualidades que históricamente se han atribuido a mujeres en puestos de poder a lo largo del mundo, y que ahora cobran fuerza de manera transversal, sobre todo post pandemia. 

“El estilo de liderazgo de las dirigentes en la respuesta al COVID-19 se ha descrito como más colectivo que individual, más colaborativo que competitivo y más orientativo que imperativo”, explican en un artículo de ONU Mujeres.

Marcela Bravo explica que hoy las personas en puestos de decisión están más dispuestas a reconocer que no saben todo y se muestran más abiertas a escuchar diversos puntos de vista. Además, son más preocupadas por sus equipos y reconocen en la colaboración un valor que pocas veces se había destacado con tanta fuerza. En esa línea, Bravo hace una proyección sobre cómo deberían ser los liderazgos del futuro. “En cambio permanente, donde sabemos que van a venir muchas más crisis, queremos a alguien que nos inspire. Que nos muestre los logros que hemos tenido, que los reconozca, que nos haga sentir que juntos somos capaces de salir adelante. La espiral negativa genera frustración, entonces esa inspiración es clave”.

Pero, ¿cómo alcanzar estas características? “Para liderar eficazmente a otros con una complejidad cada vez mayor, los líderes deben aprender primero a liderarse a sí mismos”, aseguran la coach ejecutiva y socia fundadora de Next Step Partners, Rebecca Zucker; y el asesor y entrenador ejecutivo, Darin Rowell; en el artículo 6 Strategies for Leading Through Uncertainty del Harvard Business Review.

Aunque cada ejecutivo enfrenta sus propios contextos -afirman-, hay algunas claves que se pueden seguir para mejorar la capacidad de navegar bajo momentos de crisis. Entre ellas, se encuentran aceptar la incertidumbre. Si bien nuestro cerebro la percibe como una amenaza, reconocerla como parte del proceso es fundamental para poder absorber todo aquello que nos va a entregar este nuevo contexto. 

Además, se sugiere cultivar la colaboración, sobre todo ante problemas que tienen soluciones múltiples y requieren de redes interdependientes. Finalmente, se aconseja tomar perspectiva, tal como cuando se está en la pista de baile y luego se mira ese espacio desde un balcón. En esa otra óptica, se pueden observar nuevos patrones, a partir de una visión más amplia que tiene el potencial de ofrecer soluciones no exploradas.