Cómo desarrollar capacidades para innovar

Puede que el término sea polivalente y que su (mal) uso cotidiano le haya jugado una mala pasada, pero -sin duda- la innovación es un elemento clave que cada vez más empresas y organizaciones están incorporando en sus modelos de negocio. Y es que se ha demostrado que, para poder crecer y generar instituciones sostenibles en el tiempo, es necesario implementar nuevas y mejores lógicas de innovación. “La innovación es la clave de la ventaja competitiva en un entorno altamente turbulento. Es un importante motor del crecimiento económico de los Estados y tiene consecuencias directas en la capacidad de competir a nivel individual, empresarial, regional y nacional”, dice el estudio Innovation and Business Performance: A Literature Review, desarrollado por el académico de la Universidad de Cambridge, Andy Neely. “Los valores creados por las innovaciones, a menudo, se manifiestan en nuevas formas de hacer las cosas o nuevos productos, y procesos que contribuyen a la riqueza”.

Pensemos en Tesla, por ejemplo, la empresa dirigida por Elon Musk y que con sus vehículos eléctricos ha tenido como misión acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible. Más allá de los avances en tecnología, lo interesante de Tesla es que inserta la innovación en el modelo de negocios, adelantándose a las nuevas exigencias de los consumidores, en un momento crucial de crisis climática. “Es pensar diferente, para detectar necesidades del entorno. Implementar esas ideas implica aplicar la innovación, entregando soluciones nuevas a un problema que ya existe”, explica la doctora en Comportamiento Social y Organizacional, directora alterna del Núcleo Milenio Sobre La Evolución del Trabajo y académica de la Universidad Adolfo Ibañez, Mariana Bargsted. Plantear servicios que resuelvan desafíos actuales, asumiendo los riesgos que esto conlleva, parece ser el camino.

“Incorporar la innovación desde el ADN del negocio permite tomar el control de la sostenibilidad y del futuro de las empresas. Si bien hacerlo cuesta, es necesario porque permite tener una capacidad adaptativa frente a los cambios y actuales necesidades del mundo de hoy”, afirma la ingeniera comercial de la Universidad de Chile, especialista en gobiernos corporativos y cofundadora de la Red de Mujeres en Alta Dirección (REDMAD); Erica Pavez.

Y justamente eso fue lo que se vio en tiempos de pandemia, donde se tuvieron que presentar soluciones innovadoras para atajar problemas globales. Pasó, por ejemplo, con la compañía de autos Ford que hizo alianza con GE Healthcare, 3M y el sindicato UAW, para producir equipos médicos, como ventiladores o respiradores artificiales, y así apoyar a los sistemas de salud que se encontraban colapsados. Según el artículo How To Encourage Innovation Throughout Your Organization de Fast Company, en los primeros meses de la crisis sanitaria hubo un despegue en cuanto a innovación, sobre todo porque las organizaciones comenzaron a unir sus capacidades para generar valor.

Esto no solo se vio en lo privado, sino también en el mundo público, con el desafío de suministrar vacunas a toda la población global. “Hay que empezar a cambiar el imaginario de que en lo público no se innova, porque no es así. En Unit hemos llevado adelante varios procesos con instituciones públicas, y nos hemos dado cuenta de que hay funcionarios motivadísimos, que le sacan el jugo a la experiencia y que aplican lo que aprenden en problemas reales (como, en este caso, la crisis sanitaria). Hay impulsos interesantes, abriendo espacios de innovación que antes no existían”, sostiene la socióloga y diseñadora de experiencias de aprendizaje de Unit, Beatriz Hasbún.

Para implementar este tipo de soluciones en lo público, States of Change (un colectivo global de profesionales dedicados a la innovación pública), publicó un marco de competencias que define habilidades clave que innovadores del sector público deben manejar para resolver problemas experimentales de manera exitosa. Estas son:

1. Acelerar el aprendizaje: Explorar y experimentar para identificar brechas de conocimiento, crear una nueva comprensión e informar la toma de decisiones de nuevas maneras.
2. Trabajar juntos: Comprometerse con los ciudadanos y múltiples partes interesadas para garantizar la creación conjunta y la propiedad colaborativa de nuevas soluciones.
3. Liderar el cambio: Crear espacios para la innovación e impulsar procesos de cambio para movilizar a las personas, inspirar la acción y garantizar resultados estratégicos.

Así, con la innovación, no solo se logran organizaciones y entidades públicas más resistentes ante los cambios del contexto -generando retornos positivos en todo aspecto-, sino soluciones más eficientes para las personas y ciudadanos. “Estamos en un nivel donde la innovación es reconocida como algo importante para resolver los diversos problemas de los usuarios. Ningún directivo o autoridad dirá lo contrario. Sin embargo, donde se falla habitualmente es en cómo esa consciencia baja a una estrategia operativa, a condiciones habilitantes que permitan a equipos trabajar con estas lógicas. Es decir, se cae en la ejecución”, afirma Hasbún.

¿Entonces qué se necesita para poder llevar esto a la práctica de manera exitosa? Primero, es clave contar con buenos equipos. Y es que hay mucho de colaboración en las innovaciones que generan impacto. En el artículo The Capabilities Your Organization Needs to Sustain Innovation, publicado por el Harvard Business Review, dan el ejemplo de Pixar que, mediante el aporte y organización colectiva, ha logrado destacarse como uno de los estudios de animación más innovadores de la industria del cine. “Ya sean los artistas los que desarrollan la historia, los ingenieros que renderizan las imágenes o los que se preocupan por los negocios, todos son conscientes de que no pueden tener éxito solos. La colaboración es un sello distintivo del enfoque de Pixar. Ninguna persona puede producir la solución final, pero cada contribución desempeña un papel en la creación de una película espectacular”, explican.

Así, la innovación es un proceso alejado de la idea del genio solitario y suele aparecer en la interacción de ideas entre personas diversas, ya sea en conocimientos, experiencias o puntos de vista. “Los destellos de visión pueden desempeñar un papel, pero la mayoría de las veces simplemente se basan en el trabajo colaborativo de los demás y contribuyen a él”. Es por eso que los líderes deben entender que está en sus manos unir todo ese potencial para impulsar la innovación en sus empresas o instituciones.

Sin embargo, no todos quienes tienen puestos de alta dirección logran sacar resultados provechosos de esa capacidad. Uno de los factores que contribuyen en esto es la falta de variedad en la composición de los equipos. Eso, sin duda, dificulta la posibilidad de generar ideas nuevas y frescas. “Es una de las características más marcadas. En Chile, las empresas tienden a contratar a gente de las mismas dos o tres universidades y colegios; con mucha discriminación hacia personas que no vienen de esos lugares. Si tienes a personas homogéneas, que transitan por los mismos espacios y se relacionan entre sí, no habrán inputs para pensar distinto. Para impulsar la creatividad, hay que aprovechar la diversidad”, analiza Bargsted y añade que los líderes deben propiciar espacios de diálogo, mediante estructuras que permitan implementar las buenas ideas que surjan en dichas instancias.

A la falta de heterogeneidad de los equipos, se suma otro elemento que hoy dificulta la innovación: la falta de cultura organizacional en estos temas. Y es que, para que resulte, la innovación debe estar incorporada en el core del modelo de negocios. “El principal problema que tienen las empresas hoy para innovar es que muchas se aproximan a estos procesos como algo separado del core de lo que hacen. Sin embargo, nos hemos dado cuenta de que cada vez hay más gerentes que comparten que la innovación debe ser parte de las rutinas permanentes. Cuando no se está de acuerdo con esta visión, se levanta un muro gigantesco porque se percibe la innovación como algo adicional o extra que quita presupuesto o saca a las personas de su foco de trabajo. En los casos virtuosos, se entiende que hay que teñir con nuevas habilidades, mentalidades o métodos a todos los equipos para que generen nuevas oportunidades de innovar”, indica Juan Felipe López, socio y Director de Transformación y Desarrollo de Unit.

Según Mariana Bargsted, en Chile ha costado implementar este tipo de lógicas porque en general las empresas y entidades se orientan hacia los resultados y no dan pie al fracaso propio de pensar ‘fuera de la caja’. “Estamos acostumbrados a espacios más verticales, patronales y de la desconfianza en la relación laboral. Y ese no es un ambiente donde uno se va a atrever a pensar distinto u ofrecer alternativas”, indica. Erica Pavez coindice, apuntando a que no existe innovación si es que no hay prueba-error. Así, una de las claves para innovar es propiciar el cambio de mindset en las jefaturas para instalar la innovación en la cultura institucional. “La innovación no se puede improvisar. Hay que tener una base arraigada en los líderes para que trabajen sobre eso, porque es difícil que la innovación nazca desde equipos pequeños hacia arriba. No es imposible, pero es más lento. Entonces, tiene que existir ese cambio de mentalidad”, indica.

Para llevar a la práctica los procesos de innovación, y que resulten de manera exitosa, Beatriz Hasbún explica que es clave idear un buen diseño de implementación: “Y eso no es tan simple de hacer, porque todos podemos tener nuevas ideas, pero muy pocos las ponen a prueba, de manera práctica, para ver si son útiles para las personas”, dice y concluye: “Ahí es cuando entran las lógicas de innovación: de experimentación, de generar prototipos, de iterar ideas y mejorarlas involucrando a usuarios. Se debe ejercitar ese músculo de gestión, para ver si una vez incubada la idea, realmente se puede implementar, ya sea en lo privado -con reglas de la competencia-, o en lo público -en el marco de pilares de gestión-”.

Tres dimensiones clave para desarrollar capacidades de innovación

• Motivación: Implica no ser indiferentes. Debe haber motivación por hacer mejor las cosas y enfrentar los problemas a través de nuevas ideas.
• Habilidades: Son variadas, y van desde movilizar a personas u organizaciones, hasta analizar problemas desde distintas perspectivas o hacer storytelling y prototipos.
• Oportunidades: Son todos aquellos elementos que pueden influir para que los impulsos de innovación se concreten. Aquí entran las señales que jefaturas envían a equipos respecto a la valoración de las lógicas experimentales.