¿Qué significa el bienestar para los colaboradores?

Un hombre de mediana edad entra a un edificio corporativo, saluda al recepcionista y pasa su tarjeta por el torniquete. Hasta ahí todo parece normal, una rutina laboral cotidiana. Sube al ascensor y algo pasa: un click en su cabeza lo transforma en alguien diferente, inexpresivo. Un poco robótico. El hombre camina por unos pasillos, que dan la sensación de ser un laberinto, hasta llegar a su puesto de trabajo. Ahí, por horas, se sienta frente al computador para completar una serie de tareas mecánicas y sin mucho sentido aparente. En los cubículos de alrededor hay más personas haciendo lo mismo. 

Después de algunas horas, con breaks de café incluidos, el hombre termina su jornada laboral y hace el recorrido de salida. Cuando vuelve a su auto, vuelve a retomar su vida personal donde la dejó, sin recordar absolutamente nada de lo que hizo las ocho horas pasadas. Y es que, aunque habitan el mismo cuerpo, la persona que estuvo dentro del edificio es diferente a la que ahora regresa con su familia.

La escena anterior es la premisa de la serie de televisión Severance (Apple TV), que se enfoca en el mundo corporativo para cuestionar el propósito de las empresas, las relaciones que se generan entre compañeros y el modo tradicional de ejercer el liderazgo. Si bien comenzó a producirse mucho antes de la pandemia, la crisis sanitaria -y su efecto en el mundo laboral- le dio un sentido de urgencia a la trama, que se propuso demostrar cómo la vida de las personas se acomoda al trabajo cuando, en realidad, la experiencia reciente indica que la tendencia va por todo lo contrario.

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Si bien en la última década ya se vislumbraba una transición hacia nuevas formas de entender el trabajo, este proceso se aceleró considerablemente con la pandemia. Así lo afirma Felix De Amesti, consultor senior de People Advisory Services en EY, quien plantea que muchas organizaciones ya tenían conciencia del cambio y lo estaban viendo en sus indicadores de rotación. 

Como respuesta, asegura que hace algunos años se comenzó a trabajar de manera incipiente en la necesidad de un propósito en las empresas; algo que fuera más allá de la “visión” y “misión” tradicionales y que, entre otras cosas, respondiera al “para qué” del trabajo. “Las personas se dieron cuenta de que la movilidad no solo es en relación a un posible ascenso, sino que también podía ser de una empresa a otra. Entonces, como empleador, ¿cómo se retiene al talento? Ofreciéndoles un propósito, un sentido. Se debe construir un camino relacionado a la búsqueda personal y profesional de los colaboradores, lo que implica ir más allá de una descripción de cargo”, explica De Amesti. Sin embargo, la crisis sanitaria puso en pausa los avances y en el intertanto surgieron nuevos focos de atención. 

Los despidos masivos, el cambio repentino a formato remoto y la masificación de la sensación de incertidumbre en los equipos, dejaron varias huellas en el mercado laboral y en el sentir de los trabajadores, sacudiendo la manera en la que las personas, y por tanto las organizaciones, entienden y realizan el trabajo. 

“Con la crisis sanitaria cambió nuestra forma de entender el contexto empresarial y organizacional. Desde el punto de los colaboradores, se cuestionó el compromiso que puede tener una empresa con sus trabajadores y el compromiso de esos trabajadores con la empresa, porque quedó demostrado que hay momentos en que si las cosas no van bien, se acabó la pega”, resume Pablo Escribano, Doctor en Management y Organizational Behavior por IESE Business School y profesor de Comportamiento Organizacional y Gestión de Recursos Humanos en la Universidad Adolfo Ibáñez.

Según Escribano, la inseguridad laboral hizo que las personas volvieran a verse a sí mismas como trabajadores, y no necesariamente trabajadores de una empresa específica. Esto las llevó a mirar alternativas en el mercado laboral y a pensar en su capacidad de adaptarse y de adquirir habilidades que les permitan ir rotando por distintos trabajos. 

Una consecuencia de esta nueva apreciación es la “Gran renuncia”, un fenómeno social denominado así por las más de 4.5 millones de personas que dejaron voluntariamente su trabajo entre mayo y diciembre de 2021 en Estados Unidos. Desde entonces, medios de comunicación como The New York Times, Wall Street Journal y Financial Times lo han reporteado desde diferentes ángulos, pero coincidiendo en que la razón detrás de este nuevo panorama refleja un cambio de paradigmas respecto a la manera en la que las personas entienden y se vinculan con el trabajo.

Si bien no existe información cuantitativa sobre el impacto de este fenómeno en Latinoamérica o el resto del mundo, sí hay estudios que dan cuenta de que los síntomas se manifiestan de manera global. Así lo refleja el sondeo Hybrid and Return to Work Survey, realizado por la empresa de consultoría e investigación Gartner, que se propuso recopilar los cambios de prioridades en la fuerza laboral. 

En su investigación, el 52% de los encuestados respondió que la pandemia les hizo cuestionarse el propósito de su trabajo en el día a día. 

Por otra parte, datos de la encuesta de la consultora PwC, Global Workforce Hopes and Fears Survey -realizada en marzo de 2022 a más de 52.000 trabajadores de 44 países y territorios-, revelaron que el 71% de los encuestados reconoció que el salario es la principal razón para cambiar de trabajo, seguido por “encuentro mi trabajo satisfactorio” (69%), “puedo ser yo mismo” (66%) y “mi equipo se preocupa de mi bienestar” (60%). 

“No es un asunto generacional”, afirma Escribano. En este caso, el académico defiende que el fenómeno es una reacción a la experiencia vivida y a las preguntas que las personas son capaces de hacerse a partir de lo que nos mostró la pandemia. 

“La gente ya no entra a un trabajo solo a ganar plata. Quieren pensar que el trabajo les va a aportar y por eso es importante que, al unirse a una organización, se cree un beneficio simbiótico; así como la persona se compromete con su trabajo, que tenga como contraparte a una organización que se compromete con ella”, agrega.

Como respuesta a estas nuevas necesidades, muchas compañías han comenzado a ofrecer mejores compensaciones y nuevos programas de beneficios. Sin embargo, los expertos coinciden en que ese tipo de soluciones en realidad no apuntan al problema e incluso perpetúan los síntomas de la gran renuncia. Según el artículo ‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours, publicado por McKinsey, el problema con esto es que a los colaboradores se les transmite que la relación que tienen con la compañía es transaccional y, como tal, se limita a los costos y beneficios que ese monto permita. 

En ese sentido, Escribano coincide y agrega que si no hay un engagement más allá del sueldo, la gente está dispuesta incluso a dejar de trabajar. “En una situación difícil, si el trabajo es realmente importante, las personas no renuncian, porque hay algo más profundo que los conecta con el lugar, el equipo y el valor que generan gracias a su trabajo”, dice.

Inversiones de largo plazo

Según escribe Scott Dust, profesor de Management en la Universidad de Cincinatti en la columna Your Employees aren’t disloyal. They just need more of this (Tus empleados no son desleales, solo necesitan más de esto), publicada por Fast Company, una estrategia efectiva debería fortalecer lo que la psicología organizacional denomina como “compromiso afectivo”. ¿Su objetivo? Impulsar un modelo de capital humano donde los trabajadores se identifiquen con la misión y la cultura de la compañía. Y es que si bien el desafío no es nuevo, las nuevas formas de trabajo ponen el foco en la bidireccionalidad de la relación empleado-empleador.

Es por esto que los liderazgos -tal como los conocíamos- se han resignificado. Los modelos más jerárquicos y autoritarios han cambiado hacia estilos de liderazgo más situacionales, transformacionales y de mayor transparencia, y en estas relaciones más cercanas y horizontales se pierde la línea tradicional entre jefaturas y equipos. “En este contexto, aparece un concepto de mentoría, donde los jefes no son solo personas que dan instrucciones, sino que trabajan contigo, te acompañan, te guían, te muestran formas distintas de pensar. Cuando esa distancia se reduce, aparece la confianza y la comunicación”, dice De Amesti.

Actualmente, los liderazgos tienen el gran desafío de proporcionar bienestar a sus colaboradores, integrando las dinámicas del trabajo con la vida personal de manera balanceada. 

Pero ¿de qué manera hacerlo sin caer en miradas simplistas? “El bienestar real es que haya esfuerzos concretos por sacar el mejor valor de las personas a través de nuestras prácticas y rutinas”, sostiene Pablo Escribano. Desde el punto de vista del negocio, Felix de Amesti lo explica así: “Siempre que sea coherente se van a ver resultados, tanto fuera como dentro de la empresa”.

Según De Amesti, el bienestar implica también un diseño cuidadoso de cargos que estén alineados con los procesos de la empresa, las tareas que hay que desarrollar y los tiempos que hay que cumplir. Además, explica que es esencial que haya una coherencia desde la estructura, el propósito y los planes estratégicos de cada organización. “Si uno presenta soluciones parche, como políticas de vacaciones, plan de beneficios y nuevas prácticas de líderes, probablemente terminará siendo un pegoteo de distintas iniciativas, pero no hará referencia al bienestar que exigen ahora los trabajadores”, dice.

Desde la psicología organizacional, Escribano advierte que, si bien las personas están pensando sus vidas en plazos más cortos, eso no implica que sean “cortoplacistas”. Por eso es importante que, al mismo tiempo que se propicia el bienestar de las personas para cuidar la productividad del presente, las empresas -más que buscar currículums- asuman el desafío de encontrar diamantes en bruto y generar la musculatura para ser capaces de hacerlos brillar. 
“No se trata de ofrecer cursos para que los colaboradores aprendan cosas nuevas o de llenarlos de capacitaciones. Lo que se requiere es ir más allá y ser consistentes y explícitos con la idea de que los nuevos desafíos requieren habilidades que hay que ir desarrollando”, explica Escribano. “Si una persona llega en un momento profesional determinado a una organización, la idea es que aprenda y se desarrolle para que cuando vuelva al mercado laboral, haya ganado valor. Si no ha ido mejorando y adquiriendo las habilidades necesarias para tomar mayores desafíos, no solo habla mal de la persona, sino también de la empresa en la que trabajó”.