Dos herramientas para implementar con éxito la innovación

Muchos profesionales quieren que su equipo o institución se embarque en un proceso de innovación para transformar la manera en la que diseñan y desarrollan servicios, programas y/o políticas públicas. Sin embargo, es muy común que estos esfuerzos fracasen y no logren entrar en las prácticas de gestión de las organizaciones.

¿Por qué suele no resultar este intento? Porque dentro de los elementos que contribuyen a promover una cultura de innovación sustentable se encuentra la capacidad de las jefaturas y liderazgos para crear oportunidades de innovación. Y es que se requiere que avalen y validen este proceso, ya que su venia es clave para impulsar sistemas de cambio. Esto suele llevar a una consecuencia lamentable.

Cuando la autoridad desconoce, no avala o no valida el desarrollo y la implementación de este proceso, se crean -producto de una sana rebeldía- esfuerzos de innovación que terminan siendo irrelevantes para la empresa o institución.

Acá es cuando tienden a emerger dos mitos que suelen repetirse en distintas conversaciones: “Mi jefatura no entiende lo que quiero hacer” y “Mi jefatura no entiende los problemas realmente relevantes de la institución”.

La primera frase es muy frecuente, ya que muchos profesionales suelen estar delegados a las capacidades de los jefes y a su falta de entendimiento respecto de la relevancia de ciertos procesos o proyectos de innovación. Es por esto que habría que invitarlos a hacerse la siguiente pregunta: ¿estoy hablando en el lenguaje que mi jefatura habla? ¿Entiendo su forma de entender los fenómenos y problemas? En el segundo caso, una buena solución es preguntarse por la relevancia. ¿Lo que yo considero relevante, es también relevante para el mandato institucional que mi jefatura debe seguir? Estas dos situaciones evidencian un problema recurrente al momento de interactuar con las jefaturas: la poca empatía con la que nos aproximamos a ellas.

Cuando nos enfrentamos a este problema, se percibe una utilización poco eficiente del tiempo, de las energías y de las motivaciones para innovar. Pero lo importante es tener claro que, organizadas en sintonía con los liderazgos, los procesos de innovación son capaces de generar lógicas virtuosas.

Para propiciar el cambio, hemos desarrollado dos herramientas que fueron diseñadas para el programa de States of Change en el Estado de Victoria, y que luego hemos usado para ayudar a diseñar mecanismos de conversación, persuasión y diálogo efectivo con las jefaturas. Esto ayuda a poner énfasis en lo que se percibe como relevante y estratégico para los funcionarios y que eso tenga opción de formar parte de la estrategia de quienes lideran, permitiendo así la innovación en las empresas e instituciones públicas.

Descripción de las herramientas

Identificando los ingredientes de una buena historia.

Las historias nos movilizan. Una buena historia no solo remueve a las personas, sino también recursos y potencialmente a toda una institución. Es por eso que como profesionales el desafío es generar los elementos necesarios para crear esos relatos.

En este modelo, trabajamos en base a tres usuarios a los que necesitamos contarles una buena historia. Ellos podrían ser una ministra, su subsecretaria y su jefa de división. El modelo se puede completar de manera individual o grupal.

En la primera columna, se debe apuntar quién es el usuario y luego detallar qué es lo que quiere -y aquello que no- para la institución, en cuanto autoridad o jefatura.

Luego, siguen cuatro columnas que completar por cada uno de ellos.

Empatía: Son las palabras o frases que sabemos que pueden generar empatía con esa persona, ya sea porque la conocemos o la investigamos a través de terceros. No es necesario tener cercanía con una autoridad para saber qué tipo de palabras usa: basta leer sus discursos públicos y ya tendremos una idea de su registro de habla.

Entendiendo: Son los mensajes que conectarán de mejor manera con las necesidades, problemas o desafíos que tiene la autoridad.

Propuesta: Aquello que le agregará valor a la autoridad en relación a lo que ella quiere.

Beneficios: Es el cómo se beneficiará la autoridad si acoge lo que le estamos proponiendo.

Con este canvas, y con la identificación de la idea a desarrollar o implementar, podemos avanzar hacia la siguiente etapa: crear una historia persuasiva para mi jefatura.

El modelo se debe desarrollar desde la izquierda hacia la derecha y desde arriba hacia abajo. La idea es ir respondiendo cada una de las instrucciones en los ocho cuadrantes de la lámina, de modo de encontrar una estructura para construir este relato.

Cuando se complete, tendrán en sus manos una historia muy poderosa para persuadir a las jefaturas de una manera robusta y convincente.